Sendbird 的市场团队想要一个卖公司周边的在线商店。放在过去，这是一张要排进工程排期的需求单：接 Stripe、做设计、上线，乐观估计两个 sprint，更可能的结局是被更高优先级的事挤掉，永远排不上。这一次不一样。市场团队自己动手，几天内上线了一个功能完整的 swag store，接了 Stripe 支付，做了定制设计，甚至藏了一个 Konami Code 彩蛋——输对了按键序列，会解锁一场大会的隐藏信息。它不但让客户觉得有趣，还真的产生了收入。
这是 Sendbird 联合创始人兼 CEO John Kim 在 Lenny's Newsletter 的「How I AI」里讲的第一个场景。它不是一个关于工具的故事，而是一个关于谁能造东西的故事。当你把 builder 的能力交到创意团队手里，他们会做出永远进不了传统产品路线图的东西。
「当你给创意团队 builder 的能力，他们会造出永远进不了产品路线图的东西。」
让这件事成立的，是一个被 John 当成产品来运营的内部平台。他没有下发一纸「全员用 AI」的行政命令，而是搭了一个叫 Automators 的游戏化内部市场。任何人都可以发起一个 quest——一条自动化或工具需求，工程师或 AI agent 可以接单去做。每个 quest 上都标着风险等级、能省下多少周的工时、以及谁会受益。完成 quest 的人拿到经验值，经验值可以换礼品卡、换一次和高管喝茶的机会，或者换一个在周三全员站会上向全公司展示自己作品的名额。AI 采用在这里不是一项要被推动的 program，而是一个让人愿意主动玩的产品。
非技术人员敢不敢往生产环境上线，卡点从来不是会不会写代码，而是怕做错、怕不安全、怕闯祸。John 团队的解法是造模板：一批 app template，把身份认证、环境配置、数据库、安全设置都预先搭好，并由 InfoSec 审过。市场、销售、CSM 要做自己的想法，直接把模板拉下来，在上面搭就行。最大的心理障碍——「我会不会搞出一个不合规的东西」——被这层预置的合规模板消掉了。
真正把 AI 熟练度摆上台面的，是 token 分层。John 设了六档：Beginner（每天 100 万 token 以下）、Intermediate、Expert、Architect、Catalyst，最高一档叫 AI God（每天超过 1 亿 token）。每个经理都能看见自己团队成员分别停在哪一档，据此调整给谁配什么样的 enablement。他反复强调这不是绩效考核的一部分——衡量 token 用量不该带来羞耻感，而是要让 AI 流利度变得可见、被庆祝，把人一路带上来。
「衡量 token 用量不必带着羞耻感，要让它变成一件让人向往的事。」
更微妙的是他看曲线的方式。John 监控的不只是 token 的绝对量，而是随时间变化的曲线是否平滑。曲线出现下陷，说明有人在过周末、在休假，AI 那段时间没在干活。当曲线变平滑，意味着 AI 伙伴在 7×24 小时运转。这是一种和「用 AI 提效」完全不同的设想：不只是在工作时段增强人的产出，而是在人不在场的时候让 AI 把缺口补上。
为了让这套东西真正跑起来，John 造了一个新岗位：AI Engineer for Internal Operations，直接向他和 chief of staff 汇报。这个人跨职能地和 CTO、工程团队、InfoSec 一起工作，负责审工具、搭合规的技术栈、清障碍。他们每周作为一个 task force 碰一次头，专门讨论现在什么东西卡住了大家，怎么让迭代更快。这不是把 AI 塞进某个现有职能，而是给「让全公司会用 AI」这件事配了一个专职的、向 CEO 直接汇报的 owner。
招人的标准也跟着被重写。John 把 AI-first 公司最重要的招聘标准定义为好奇心、主动性、精力（curiosity, agency, energy），而不是资历或年头。他重写了 JD，去筛那些好奇、愿意钻进去、能自己把事情摸索明白的人。他把对工作年限的要求往下调，把对学习能力的要求往上抬。他的逻辑很直接：在一个 20 分钟就能为任意主题搭出一个定制学习中心的世界里，约束条件不再是能不能拿到知识，而是有没有那股想学的劲。
「我们降低了对工作年限的门槛，抬高了对学习能力的门槛。」
那么一个卡住的 CEO 该从哪里下手？John 的建议是从你的 champion 开始，而不是从你的怀疑论者开始。去找组织里那些本来就好奇、本来就有主动性的人，把他们变成旗手，把聚光灯给他们，让他们在全员会上分享自己做的东西，围绕他们的故事把势能攒起来。创新不是从一套理论结构里长出来的，它是从有精力、有故事可讲的人身上开始的。别人看见了什么是可能的，采用就会自己扩散开。
同时，领导者必须自己示范，而不是只下命令。在 John 提到的另一家公司 Delight.ai，token 消耗排在最前面的正是高管们。当领导带着新能力出现、把东西做得更快，这本身就在向团队传递一个信号：这是真的，这很重要。John 还会主动去找那些完全没在用 token 的人做一对一：「我们注意到你最近没花什么 token，我们能帮上什么忙吗？是什么卡住你了？」自上而下的示范，加上自下而上的托底，这两股力量合在一起，才是转型真正跑起来的原因。